转型思维方式：让文化成为创新能源

当“数字化转型”成为不可逆转的全球性潮流，作为身处数字化创新前沿的科研工作者，思维方式的转型就显得更加紧迫和重要——特别是对历经改革开放后四十多年的发展积淀，渐由创新的逐光者、诠释者进化为探索者、创造者的中国来说，从政企学各界到民间，对科技研发的看重与投入固然必要，但更有必要的是，了解那些有利于创新的规则，进一步解放思想、拥抱变革。

对此，我个人积累的心得包括以下五点：

一、对于创新型研究来说，由愿景和梦想驱动，胜于由结果和利益驱动，所以要明确创新的动力是来自内生的兴趣与追求，还是来自外部的挑战和压力。前者更具可持续性，更有利于对笼罩着迷雾的科学前沿的探索，也更能经受住漫漫长路上不可避免的寂寞、挫折和反复，最终取得有影响力的突破性成果。后者的短期目标指向性更清晰，但通常不够长远，大体上仍然是在已划定的赛道上奔跑，难于挣脱窠臼。

二、创新型组织将全面引领并加速社会进步和经济发展。经济发展阶段与产业发展重心不同，企业和机构的管理运营模式与价值判断标准也会随之变化——以往激发劳动密集型组织生产力的方法论不再适用于智力创新型组织，因此，想加速创新、变身引领者，考验动员和管理能力的“旧模板”也应转型为考验环境和文化优越性的“新机制”。

三、与众不同的想法是创新的火种，点亮火种需要开放积极、透明无碍、多元包容的环境和文化，需要鼓励跨界协作、鼓励个性表达、鼓励机构内部构建出“信任体系”——而不是“监督体系”。对研究人员来说，在相对宽松、被充分信任的环境下思考，更容易萌生出新鲜的想法。

四、对创新型组织而言，每一位同伴可持续的成长要比短期KPI的实现更重要。毕竟，创新是一场经年累月的长跑，可持续的员工才能带来可持续的创新。微软亚洲研究院尤其强调这一点：我们注重工作和生活的平衡，拒绝急功近利，而更提倡持之以恒，不断突破自我舒适区去追求长期目标。我觉得这才是研究院以及每个研究人员不断进步、持续创新的保证。

五、即便是一流的环境，也要通过不断的探索和试错来改进和优化，换句话说，环境本身也需持续成长。像今天的微软亚洲研究院与1998年刚成立时相比，也有了脱胎换骨般的变化。未来，变化仍会继续，但我们着眼于创新人才培养和创新文化构筑的初心不变——这也是我们一代代研究员接力强化微软亚洲研究院生命力的期望之所寄。

一个创新型组织的生命力有时体现在将突如其来的挑战转化成机遇的能力：在新冠疫情肆虐全球、阻碍国际学术交流的特殊时期，我们推出了“星桥计划”，为因疫情而滞留在国内的优秀中国留学生提供到微软亚洲研究院实习的机会，使他们能够为今后的研究生涯做更多准备。我们还与微软雷德蒙研究院携手推出了“星跃计划”，让赴研究院实习的学生有机会同时接受两地资深专家的指导，体验国际化、多元化的学术氛围。位于北京和雷德蒙的两家研究院的团队设置有很大的差异，并且在研究方向上也存在着相关性与互补性，实习生们因此而感受到不同的研究风格与课题魅力，科研创新能力也得到更全面的提升。

微软亚洲研究院星桥项目迎新会

一个创新型组织的成长也是不断拓展视野并承担更大的社会责任的过程。微软亚洲研究院从创立伊始就和国内外计算机科研机构展开了深度的合作，携手进步，共同发展。近年来，研究院对于可持续发展、碳中和、医疗健康等人类社会问题越来越关注，我们因此将合作伙伴阵营拓展至计算机科学以外的多元领域和行业，包括生物、材料、能源及环境等。我们搭建的“创新汇”平台也成为连接研究院和行业伙伴的重要桥梁。

就像琳达·希尔（Linda Hill）在关于“集体创造力”（How to manage for collective creativity）的 TED 演讲中所指出的，我们的目标是“创造一个空间，让每个人的每一份天赋都能得以释放和运用，并演变成为集体天才的作品”。对微软亚洲研究院这样的研究机构来说，我们应当带头尝试践行所有有利于激发创新力的原则，大胆接受和改造各种新的范式，将协作创新视为研究院的主要使命。

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