“因缘相聚是起始，合众努力是进步，精诚协作是成功。”

亨利·福特（Henry Ford）

毋庸置疑，人类是群居物种。早在两千多年前，亚里士多德便在其著述《政治学》里揭示了人类群居共利协作的趋向：个体组成家庭，家庭组成村落，村落组成城池，城池组成国家和社会。直到今天，从交响乐团的高超演奏到花样游泳队的优美表演，从流水线工人的默契配合到空中航班与地面塔台间的频繁交互，可以说，无所不在的协作成就了我们所处的世界与文明。

然而许多看似完美的“协作”例证大都只停留在“协调”的层面：以预先确立的制度和规范、流程和指令为导引，组织起相关人员以某种形式展开合作。与之相比，创新对协作的要求更高——整合团队才智、共同探索未知，期间，不可预测的、偶然性的因素很多，所产出的成果则往往不会为往昔的经验与刻板的规程所限制。这显然需要一种层次更深且可持续的协作，让分工、协调、合作链环上的每个人都可能成为新的发现与贡献的核心主体。

开放积极：创新与年龄、资历无关

当前，中国自主建设运行的北斗卫星导航系统已可为全球用户提供全天候、全天时、高精度的服务。无论是定位、测速、授时精度又或是服务的可用性、连续性，都可与 GPS、伽利略（Galileo）、格洛纳斯（GLONASS）等同类系统相媲美。

而当我们回溯世界首个全球卫星定位系统“子午仪”（Transit System，GPS 的前身）的发明历程时，就会发现，研发机构的环境、机制与文化是有多么重要。一切发端于1957年10月7日约翰·霍普金斯大学应用物理实验室的自助餐厅——就在10月4日，前苏联刚刚****了人类历史上第一颗人造地球卫星“斯普特尼克1号”（Sputnik-1）。餐厅里，32岁的威廉·吉尔（William Guier）和36岁的乔治·魏芬巴赫（George Weiffenbach）发现：和他们一样，一起就餐的同事们对“斯普特尼克1号”的兴趣比眼前的美食更大。

这两位年轻学者临时制作了一个接收装置，轻松“接听”到苏联卫星****的 20MHz 信号，并尝试基于多普勒频移效应来测量并估测卫星的速度与轨道。接下来的几周里，在共同的兴趣的驱动下，实验室内部形成了一个松散的科学家网络，他们围绕着吉尔和魏芬巴赫的想法，不断填充细节，提供技术改进建议。1958年，一直关注着这些“不务正业”的同事们的工作进展的实验室研究中心首任主席弗兰克·麦克卢尔（Frank T. McClure）提出了一个逆向问题，即能否根据卫星信号推导出地面接收器的位置。于是，由两位年轻人的兴趣推动的自发探索升级为有明确目标指向性的专业课题。子午仪全球卫星定位系统自此而生。

“子午仪”卫星定位系统1号卫星原型

“子午仪”项目成功的背后当然有着很多的促成因素：那时的吉尔和魏芬巴赫年轻、好奇、精力充沛；身边有着一群被“斯普特尼克1号”上天的消息刺激，因而跃跃欲试想要尽快赶超前苏联科学家的队友；他们拿到了实验室的许可，获得了新添置的“体积大到能填满整个房间”的 UNIVAC 计算机的使用权。不可不提的还有麦克卢尔的洞察力——他逆向思考了“捕捉卫星轨迹”的研究成果，并将之与一个具备潜在广泛应用可能的有趣课题相关联。

但我认为，与上述因素相比，更重要的是约翰·霍普金斯大学应用物理实验室为研究人员创造的环境：不以研究者的年龄、资历作为判断某项课题是否重要、是否值得鼓励的依据，而是秉承开放、积极的心态，全力支持年轻学者去探寻他们感兴趣的领域——这也是微软亚洲研究院的追求。

透明无碍：打破一切无形的墙

在推动不同团队成员之间的信息自由流动和思想开放碰撞方面，在促进基层研究人员由兴趣驱动的自发协作方面，约翰·霍普金斯大学应用物理实验室的文化无疑起到了很大的作用。然而，我也注意到，即便是在沟通方式多元、沟通渠道顺畅的如今，在更多承负了创新重任的机构里，团队间也常会出现被层级结构阻隔割裂为碎片化信息孤岛的状况。许多研究人员不清楚与自己相隔仅几个工位的同事们在做什么，甚至可能从未与他们交谈过——这种环境下，每个群体周围似乎都存在着一堵堵无形的墙，阻碍着灵感的交汇和信息的共享。

其实，我们今天遇到的问题，一些曾深刻影响产业发展的知名研究机构也遇到过，并制定过一整套经过精心设计的制度，来消除各种主观生成或客观存在的隔阂与障碍。2002年，我第一次去雷德蒙的微软总部出差时，遇到了大卫·康洛伊（David G. Conroy）——那时，他正在微软硅谷分部任职，并与图灵奖得主查克·萨克（Chuck Thacker）一起研究平板电脑。此前他曾和查克·萨克、劳伦斯·斯图尔特（Lawrence C. Stewart）共同设计了著名的 DEC Alpha——他盛情邀请我去雷德蒙当地最棒的牛排馆用餐，但比起口感鲜美的牛排，与康洛伊的交谈让我获益更多。特别是有关施乐帕克研究中心（Xerox PARC）的传奇创始人兼主任鲍勃·泰勒（Bob Taylor）是如何构筑一流创新环境的故事，给了我很大的启发。

尽管在商业表现方面难尽人意，但直至今日，帕克研究中心在不少信息技术工作者眼中仍不啻为一座镌刻了许多深刻影响后世的非凡创意的丰碑。为激发帕克研究中心研究人员的创造力，鲍勃·泰勒设计了一些让旁观者感到违反直觉、甚至有点荒谬的制度：比如，在同一研究领域内，不允许超过三名研究人员组成小团队，并且同一领域的研究者的工位至少要间隔三个办公室，这样，他们相互走动时，必须经过好几个非本团队同事的工位。这样做的目的，据说是为避免研究人员被自己钻研的相对狭隘的领域所局囿，进而忽视了与研究中心其他领域伙伴间的互动。事实证明，这个看似是“乱弹琴”的规定很有效果，极大地促进了研究人员的跨领域交流。

另一个例子是，鲍勃·泰勒为帕克研究中心及后来美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation, DEC）系统研究中心的实习生们设计了一个彩豆游戏，以鼓励那些每每因面对权威而慌乱羞怯的实习生更主动地与研究人员交流。在实习季开始前，每位研究人员都会领到一袋特定颜色的豆子。每次，当实习生发起有价值的探讨后，都会得到研究人员奖励的一颗豆子。实习生必须收集到足够多不同颜色的豆子，才算是成功完成了实习。鲍勃·泰勒那看似永不枯竭的奇思妙想不仅让他在所任职的研究机构取得了令无数后来者敬仰的成就，还为我们打造独特、可持续的协作创新环境提供了可贵的启示。

“前沿、更超前”的科学研究自然应该为企业、所在区域、亿万用户创造价值，但这是另一个话题了。在此姑且不谈商业贡献——约翰·霍普金斯大学应用物理实验室、施乐帕克研究中心和数字设备公司系统研究中心的正面例证启迪着我们：在微软亚洲研究院，每一位伙伴首先都应将真正的协作心态贯穿至工作全程。在此基础上，我们理应着手营造可有效消弭群体虚拟界限、提高日常互动透明度的文化，让各种创造性想法的星星之火渐渐在研究院内形成燎原之势。

多元包容：依循三个原则，打造独特文化

将有才能的人聚拢在一起只是第一步——创新是一场灵感孕育、求证、推演、实现的协作竞赛，而多元、包容的文化有利于我们在一轮轮竞赛中不断取胜。

在我看来，研发机构打造多元与包容的独特文化至少需要依循以下三个原则。

一、每个人都有发言权，管理者应当倾听和重视所有不同的声音。

正如前文提到的，创新与年龄、资历无关。改变世界的灵感可能来源于我们身边的每一个人，无论其性别、年龄、职级与角色、专业知识及经验储备如何。认识到这一点，就会明白，当你发自内心地尊重并赞赏其他人的思考，你的好想法也会更容易被其他人所理解和接纳。微软亚洲研究院应持续打造和完善这样的工作环境：大家可以毫不犹豫地分享自己的不同观点，不仅不介意自己的与众不同，还可能引以为荣。每个人都能自由地追逐让自己热血沸腾的创新目标。前文所讲到的子午仪全球卫星定位系统的故事表明，来自不同背景却都充满激情的科学家们朝着共同目标抱团协作时，往往能够迸发出超乎寻常的创新能量。威廉·吉尔长于分析，有着非凡的物理直觉与熟练的编程技巧；而当时正在攻读博士学位的乔治·魏芬巴赫则是一名微波光谱学专家——两个人固然可说是天时地利人和等多元因素共同成就的完美搭档，但如果没有实验室内部许多研究人员的鼎力帮助，“子午仪”的诞生也不大可能那样顺利。

二、让思想在辩论和建设性批评中演进。

桥水公司的创始人雷·达利欧（Ray Dalio）在其著作《原则》一书中指出：“进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。”这句话同样适用于解读思想的作用。我相信，思想的演进和更新，有赖于志同道合的人群的频繁交流、辩论和建设性批评。

对不同意见的警惕与防范似乎是我们的本性——这很正常，面对批评时，很多人都会倾向于将之视作对自身能力乃至于信誉的质疑或否定，并感觉它会侵蚀自信、伤害自尊。我一度也有这样的感受：在康奈尔大学读书时，有很长一段时间，我对我的导师弗雷德·B·施耐德（Fred B. Schneider）很是抵触，因为他似乎总是在研究上给我出难题，对我的每个想法、论文和研究的每一处小细节都予以近乎苛刻的审视和挑剔。直到多年以后，我的阅历让我可以代入导师的角色去思考，才意识到自己求学时能够在导师“残酷”的坦诚中成为“幸存者”是真的幸运——正是他的挑剔、他的批评帮助我了解到不同的观点，并在尝试回应质疑的过程中，产生了更好的想法。我由此领悟到：心境总是会成长，而所有的思想交流，即便是以辩难、挑战、批判的形式呈现，都有利于加速这个成长的过程。也就是说，交流无所谓谁对谁错、谁输谁赢，更重要的是，在此过程中，大家都收获了相互学习、锤炼思想的成果。因此，始终保持谦虚、客观的心态极其重要。所有挑战我们想法的人，都是在向我们提供另一种形式的支持，反向推动着我们打磨和优化自己的想法，并对我们的成长做出贡献。

对批评的包容、尊重也意味着需要重新审视我们在各种会议与互动中经常采用的“和谐”处事方式：选择“和谐”，意味着我们或许会隐藏起自己的真实看法，而只是给出附和与溢美的空泛表态，以避免“伤害”到同伴们的感情。然而很多时候建设性的批评要比并不由衷的认可更有价值。健康的研究环境下，每个人都应容纳和消化来自旁人的经过深入思虑的挑战与批评。

三、让最好的想法获胜。

“优胜劣汰、适者生存”是进化的关键法则，但“优”与“劣”决不能等同于职位的高与低。想要赋予创新以更强劲的推力，就必须确保历经交流、辩论后，获胜的是最好的想法——而不是让少数人仅仅因为他们更资深或职级更高，就在没有充分评估某个想法价值与潜能的情况下作出决定，因为这势必会破坏我们组织机构持续进化的目标，将原本创意与活力满溢的环境变成一潭死水。同样，“让最好的想法获胜”，不是为凸显团队里谁最聪明、谁最强大，而是为让彼此都能更协调地共同成长。

在我职业生涯的早期，曾经研究过的一个方向是以计算机系统的柔性降级（Graceful Degradation）作为容错的第二道防线。当时我的主管、微软硅谷研究院院长罗伊·莱文（Roy Levin）对这个课题表达了怀疑态度。罗伊曾是施乐帕克研究中心的研究员，后来曾担任美国数字设备公司系统研究中心的负责人。他向我坦陈了自己的担忧，并围绕他发现的问题和我一起进行头脑风暴。经过了半年左右的努力，参考了他和其他同事的意见，我的研究终于有了成果，论文随后在国际计算机学会分布式计算原理大会（ACM Symposium on Principles of Distributed Computing）发表。这是我与罗伊·莱文合作的唯一一篇论文。至今我仍记得那时他对我说的话：“我不认为我的见解一定比你和研究院其他人的更好。基于我多年来的经验，我希望我的看法能对你有所帮助。但你可以结合我的反馈作出判断。我会支持你的任何决定，也很乐意让你自己承担责任。”他说，他很高兴自己的批评意见没能阻止我对课题的延展探寻，反而帮助了初始想法的完善、演进。从那以后的几年里，我负责的团队涌现出了更多的案例。我的伙伴们屡屡证明，我对他们的项目的质疑和批评存在着偏颇之处。我也很高兴，我的那些“善意的偏见”最终没有扼杀那些有前途的项目，还在某种意义上推动了这些项目的发展。

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